《腾讯传》 吴晓波

author Shuxin Yang time 2018-07-23
《腾讯传》 吴晓波

一位成熟的商业从业者,应该具有两个坚定而又强烈,同时也相互矛盾的信条:你必须破坏原有的秩序和道德规则,同时,你又必须致力于秩序和规则的重建,你是破坏的后果承担者和“遗产继承人”。

版本信息

  • 作者: 吴晓波
  • 出版社: 浙江大学出版社
  • 出版时间:2017-01

感谢ZJU量化金融群主抓总的赠书。
最近对产品经理和互联网兴趣浓厚,前些日子看完了腾讯产品经理王坚的《结网》,很自然地拿起搁在书架上已久的《腾讯传》开始翻阅起来。短短两天,集中式的阅读,看完还是挺畅快的,我这个外行对腾讯以及中国互联网的发展史倒是多了几分了解。之后的整理工作利用下班时间虽然花了三个晚上,但在这个过程中每每回看做标记的词句,我又会有不一样的体会,还是挺有意思的。

前沿 谁能定格一座正在喷发的火山

【未来】腾讯是一家靠电子邮件来管理的公司,很多历史性的细节都分散于参与者的记忆和私人邮箱里。“在互联网行业里,所有人的眼睛都盯着未来,昨天一旦过去,就没有什么意义了。”

【写作】达·芬奇在论述画家的使命时曾说:“一个优秀画家应当描画两件主要的东西,即人和他的思想意图。第一件事做到很容易,第二件事情就很难。”

【时代】哈佛大学商学院教授理查德·泰德罗在描述铁路和电报的商业意义时说:“任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展,都会对商业运作的方式产生巨大的影响。”在人类历史上,崛起于20世纪90年代的互联网经济显然是一个与铁路和电报同等重要的商业发明,它重构了信息的传播方式。

【兴趣】马化腾是改革开放之后的第三代创业者,与之前的农民办企业、“城市边缘人”经商以及官员下海不同,马化腾创办腾讯,更大的驱动力来自于兴趣,他对信息技术拥有与生俱来的热情。

【个性】一位创世型企业家的性格和才能,将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于乔布斯一样,腾讯从气质和灵魂的意义上,只属于马化腾。将马化腾团队所形成的极具个性的核心能力概括为“马化腾的七种武器”:

  1. 产品极简主义
  2. 用户驱动战略
  3. 内部赛马机制
  4. 试错迭代策略
  5. 生态养成模式
  6. 资本整合能力
  7. 专注创业初心

Part 1 创业:1998-2004

第1章 少年:喜欢天文的Pony站长

【发展】个人发展是和社会背景分不开的。

第2章 开局:并不清晰的出发

【分工】马化腾负责战略和产品,张志东负责技术,曾李青负责市场。

【产业】(马化腾的无线网络寻呼系统)之所以糟糕,不是因为技术上不成熟,而是它违背了一条非常简单却不易被察觉的竞争原则:在一个缺乏成长性的产业里,任何创新都很难获得等值的回报,因而是没有意义的。

【OICQ】日后腾讯的创业者们常常被问及一个问题:在你们开发OICQ的时候,ICQ早已成熟并进入中国市场,而且已经有三款汉化版的ICQ产品被使用,你们是怎样后来居上的?原因有两个:一是对手的麻痹与羸弱,二是技术的微创新。

【用户体验】一系列看似细微的创意和设计,导致了一个截然不同的结果:腾讯的OICQ是一款看上去源自ICQ,其实更属于中国用户的产品。它们的思考出发点均非技术的革命性突破,而是客户的点滴体验!

【中美】 在OICQ这款产品上所展现出来的智慧,几乎是优秀的中国互联网从业者们的共同特质:从互联网产业诞生的第一天起,中国人在核心技术的开发和基本产品模式的发明上就不是美国同行的对手,他们从来就是一群大胆的“拿来主义者”。然而,在本土化的改造上,他们却进行了无数的应用性创新,这些微小的、细节性的、更为务实的创新让那些外国开发者望尘莫及,甚至难以找到规律。

第3章 生死:泡沫破灭中的挣扎

【中美】 初创期的中国互联网公司与它们的美国同行相比,在服务器的使用上有很大的差别:在美国,人工很贵,服务器很便宜,所以,程序员在做架构时不太考虑服务器的优化,容量不够了,添置几台就可以了。可是在中国恰恰相反,服务器很贵,人工很便宜,为了提高系统承载量,程序员们会把很大的精力投注于服务器优化,包括算法的精巧、降低CPU的消耗、把一些运行放到更底层的数据库等等。

【运气】在所有的商业故事里,运气是最神秘的那一部分,几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上,而且,你无法解释。

【创业】这就是创业到第20个月的腾讯:在走了一段弯路之后,它找到了核心产品(QQ),拥有了一支志同道合的团队和一个可爱的品牌形象,它还不知道该如何盈利,不过已经有人愿意为它的未来买单。

第4章 梦网:意外的拯救者

【中美】中国的手机用户对手机短信的热情也许是全世界最高的,尤其是与美国用户相比,呈现出极端的反差。
美国人爽朗直率的个性使得大多数人更喜欢直接通电话,在他们看来,用短信的方式向人表示祝贺是失礼的。此外,其过高的费用也成了阻碍手机短信发展的因素。而在中国,情况恰恰相反。这里的手机通话费很昂贵,一角钱一条的短信显然更加合算。中国人含蓄的个性,也使得人们更乐意用短信的方式相互问候、表达自己的情感。
这种消费特性上的微妙差异,造成了不同的商业模式。

第5章 QQ秀:真实世界的倒影

【情感】在腾讯的历史,乃至中国互联网史上,QQ秀都堪称一款革命性的收费产品,它可以被视为全球互联网产业的一次“东方式应用创新”。腾讯不是这一创新的发起者,可是它却凭借这一创新获得真正商业上的成功。而比商业利益更有价值的是,QQ秀让腾讯与它的亿级用户建立了情感上的归属关系。

【心理】西方的很多互联网研究者,对于中国网民愿意花钱购买虚拟道具来装扮自己这一点,感到非常的不可思议。在这里,可以透视出东西方社会人在角色认知上的巨大差异。
中国社会历来是一个充满了压抑感的等级社会,它既表现在宗族的内部,也体现在公共社会层面,人们在现实生活中战战兢兢,情感生活十分苍白和乏味。而虚拟社区的出现,如同一个突然出现的新世界,让压抑日久的人们可以戴着面具,实现一次不需要节制的狂欢。中国人在现实中的含蓄与在虚拟中的狂放构成了一个十分鲜明和讽刺性的反差。

【认可】QQ秀的诞生,让这种需求(得到认可,确认自我,寻找到属于自己的族群)得到了一次展示的机会,正如美国舆论专家沃尔特·李普曼所揭示的:“人的特征本身总是模糊不清、摇摆不定的,要想牢牢记住它们,就得借助一种有形的象征。图像始终是最可靠的观念传达方式。”

【衍变】在2003年前后,QQ秀所产生的收入仍然无法与移动QQ相比,大约只有后者的1/8,但是,它所带来的可能性和想象力却要大得多。从此,QQ、QQ会员、QQ秀以及Q币,构成一个独立的、闭环式运转的QQ世界,腾讯的组织体制内部也诱发出一系列战略级的衍变。

  1. 与工程师文化相交融的产品经理制。
  2. 以Q币为流通主体的支付体系。
  3. 以特权和等级制为特色的会员服务体系。

【媒体】沃尔特·李普曼曾对媒体的功能进行过精准的定义,在他看来,一个合格的媒体首先要在第一时间告诉它的读者发生了什么,同时再告诉他们,正在发生的新闻意味着什么,这是“我们的工作”。也就是说,媒体追求的核心能力唯有两个:一是速度,二是态度。若有前者,可获得读者和商业价值;若有后者,便可卓尔不群。

第6章 上市:夹击中的“成人礼”

【上市】在关于上市的谈判中,刘炽平(高盛亚洲投资银行部的执行董事)提到的两点建议给马化腾留下了很深的印象。

  1. 腾讯现在的收入过度依赖“移动梦网”业务,“这是一种寄人篱下的业务模式,会让投资人觉得腾讯缺乏可塑性,对未来没有信心和想象力。所以应该在公开募股的时候,强调网络效应,发掘即时通信工具的发展潜力”。
  2. 在公司的估值上不妨保守一点,与其一下子就把市值飚得太高,倒不如慢慢地把公司的价值做出来,让那些购买了腾讯股票的股民能享受到增长的福利。

【企业】伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中描述道:“在企业生命周期的青春期,企业得以再生。这是一个充满了痛苦的过程,而且时间也拖长了,冲突与行事缺乏连续性。创业者发现自己面临三个方面的挑战:职权的授予、领导风格的转变和企业目标的替换。”

Part 2 出击:2005-2009

第7章 调整:一站式在线生活

【入口】中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”,再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位:谁拥有了“入口”,谁就拥有了话语权和资源配置权。马化腾在后来对拥有入口级产品的企业十分警惕,其教训及心得应是得自于此。
超级QQ和手机QQ在2006年的出现,有相当重要的战略意义。腾讯借此摆脱了对中国移动的“入口”依赖,建立了完全属于自己的两个移动门户。

【战略】加入腾讯,成为“首席战略投资官”的刘炽平说:“我管三件没有人管的事,一是战略,而是并购,三是投资者关系。”
他的作用很快显现出来,在腾讯股价风雨飘摇的时候,他多次到香港向机构投资人阐述公司的前景。“把投资者关系做好,你的股价就会有一个比较好的反应,认受度就会提高。”

【在线生活】刘炽平总是陪着马化腾“坐而论道”,在无数次交流之后,他们达成的共识是,腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络,由此出发,向用户提供各种在线生活服务,也许是一条走得通的道路。
如何定义“在线生活”?马和刘创造了一个新的英文单词–ICEC。I代表Information(信息),C代表Communication(通信),E代表Entertainment(娱乐),C代表Commerce(商务)。“多元化的目的是提供在线生活,在线生活的背后则是社区,上述所有服务都将通过社区串起来。”

【半径】一个僻居深圳、以单一的IM业务起家的小公司正在开疆辟土,建立虚拟世界里的中央帝国。最善意的评论者也会为它担心。正如我们从历史上一个个帝国的兴衰中看到的,开疆辟土是相对容易的,但如果统治能力的半径达不到疆域半径的话,这样的帝国难以持久。
在《企鹅帝国的半径》中,吴伯凡从经营战略、核心能力和管理能力三个方面对腾讯提出了疑问,他的结论是,“腾讯现在看上去没有劲敌,但其实有一个劲敌与它形影相随。这个劲敌就是腾讯自己,如果它把握不好它的业务半径和管理半径的话”。

【复制】程苓峰在“‘全名公敌’马化腾”这篇报道中,敏锐地窥视出了腾讯多元化战略中的一个特征:紧盯市场动态,以最快的方式复制成功者模式,利用QQ用户优势进行后发超越。马化腾概括了这个策略–“后发是最稳妥的方式”。这种后发策略,势必造成两种情形的出现:

  1. 腾讯会被认定为一个“模仿者”而非“创新者”。
  2. 腾讯以天下为敌,同时,天下以腾讯为敌。

【离开】2006年2月刘炽平担任公司总裁,工作分工为日常管理和运营,这意味着之前长期负责市场和销售事务的曾李青被边缘化。同年11月曾李青向董事会提出退休。
在过去的8个年头里,曾李青与马化腾、张志东一起构成腾讯的“铁三角”。他们个性迥异,特长鲜明,马化腾擅长产品,张志东擅长技术,曾李青擅长市场,而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹掌公司后方,许晨晔则稳定门户网站,在中国的其他互联网企业中,如此互补的创业组合几乎没有出现过。

第8章 战MSN:荣誉与命运

【发展】在马化腾和张志东看来,MSN要动摇QQ的基本盘并不是一件容易的事。正如汤因比所揭示的,“高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大,刺激越强”。

【微软的进攻】从组建的第一天起,罗川的想法就是尽快地实现盈利,因此,在业务拓展上,MSN采取了最开放的分包合作模式。罗川的三重攻击:(1)频道内容合作的商业模式;(2)快速切入电信增值业务;(3)雅虎和微软宣布达成了一项“里程碑式协议”,使其全球的即时通信用户之间都能实现互联互通。

【即时通信】马化腾在QQ2005版本的新品发布会上提出重新定义即时通信。他提出了及时通信的三个发展阶段:由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。在这一转变中,即时通信产业发展将呈现应用娱乐化、社区化和互动化、个人信息处理、无线互联网资源整合、安全性、本地化应用六大趋势。

【进攻的失败】MSN做错了什么?

  1. 指挥体系的紊乱。
  2. 微软的全球开发模式很难适应区域性的市场竞争。
  3. 罗川独创的分包合作模式在运营中出现了混乱。
  4. 微软与雅虎的互联互通没有取得预料中的“里程碑式的效果”。

【谷歌与百度】谷歌的营业收入来自网络广告,其中关键词广告,即根据受众的浏览或搜索历史将广告推送到特定人群眼前为其核心技术,然而,这一模式在中国却遭到冷遇。2001年9月,百度推出了搜索引擎竞价排名的商业模式,即由企业为自己的网页出资购买排名,按点击次数计费,李彦宏为此搭建了一个庞大的区域代理网络,有超过20万人直接或间隔为百度服务。百度的这一做法因涉嫌干扰搜索的公正性而饱受争议,然而在商业上却取得了巨大的成功。

【本土】当互联网经济进入马化腾所指出的“服务和用户驱动”的阶段之后,区域性的文化、消费及政策特征成为企业竞争的首要考量指标,而在这一方面,用筷子吃米饭、呼吸着乡土的空气长大的黄皮肤本地人当然要比远道而来的美国人或欧洲人更有优势。

第9章 空间:有别于Facebook的社交模式

【虚拟】有“互联网女皇”之称的摩根士丹利女分析师玛丽·米克在研究报告(2009年)中专题研讨了腾讯的盈利模式。在她看来,由虚拟商品–不只是小玩具–所形成的小额付款可以形成大额收入,在这一方面,“中国是世界上虚拟商品货币化的代表和领先者,中国的成功–部分归结于腾讯的成功–表明,‘虚拟商品’很可能意味着巨大的商机”。

【绿钻】“我们开始想一个问题,在怎样的情景和条件之下,网民愿意付费购买正版音乐?我们的答案不是歌曲本身,而是服务。”那么,什么是音乐服务,而且是网民必需的刚性服务?朱达欣(数字音乐部部门经理)触到了一个新的需求点:场景音乐
在中国数字音乐从无序到有序的过程中,QQ音乐所开创的正版化战略及构建付费生态的种种行动,逐渐为全行业所接受和普及。

第10章 金矿:“游戏之王”的诞生

【QQ宠物】QQ宠物与QQ秀有脉络上的天然承续,是装扮模式向养成模式的递进,不过,与一般意义上的网络游戏相比,QQ宠物更像是一种网络生存的体验活动。有数据显示,养宠物的QQ用户有七成为女性,它所煽动的是人类内心深处的母爱情结
在QQ宠物一案中,我们清晰地看到了经典的腾讯式运营:锁定一个“真实的诉求点”,在用户体验上力争做到极致–从庞大的用户基数中抓取消费群–在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务–持续优化、尽力延长产品的生命周期–寻找新的诉求点。

第11章 广告:社交平台的逆袭

【精准】在2007年之后,随着社交网络概念的成熟,基于消费者行为的数据分析成为可能,全球的互联网业界都在寻找新的广告运营模式。
网络媒体事业部广告团队在腾讯的内部头脑风暴会上提出了“腾讯智慧”–MIND,并得到了刘胜义的支持。

  • Measurability: 用可衡量的效果,来体现在线营销的有效、可持续性以及科学性。
  • Interactive Experience: 用互动式的体验,来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。
  • Navigation: 用精确化的导航,来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。
  • Differentiation: 用差异化的定位,来创造在线营销的不同,满足客户独特性的需求。
    在这一理念的支撑下,技术部门对用户系统进行了升级,用户资料重新梳理,之前无序的信息被分门别类地装在贴着各种不同标签的“框子”里,以备各种营销工具检索和分析。广告部门根据上述信息,开发出精准定向工具(TTT),并将其打包成各种“广告受众”套餐,推荐给不同广告主。
    MIND的提出让腾讯找到了一条差异化超越的路径,它所内涵的数据分析及精准投放的理念更符合新的社交网络的精神。

【趋势】正是在这一时期,新媒体的热潮迅速从PC端迁移到移动端,从门户到社交,从移动到众媒,资讯的组织形式从时间线演变成兴趣点,基于大数据和人工智能技术的内容平台变成了新时代下内容供给的中枢,内容可以实时和智能地匹配给读者。在这种趋势下,以“个性化”“算法推荐”为特点的兴趣类阅读产品迅速兴起,又把聚合平台这一类别的咨询APP往前推进了一步。

Part 3 巨头:2010-2016

第12章 用户:小马哥的产品哲学

【进化】纵观腾讯的成长历史,在相当长的时间里,这家企业的转型及迭代驱动力,并非来自既定的战略,而是产品的持续创新。而创新亦非来自于实验室,而是市场的不断变换的需求。马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑,试错迭代”

【互联网】虚拟的互联网世界,与真实世界并无二致,尽管它总是呈现出混乱无序的景象,却是一个高度开放的结构,其中充满了创造、惊奇、自由与潜力。正如巴赫金所揭示的,这样的世界具有“不可终结性”,它的持续演化,一方面仰仗自由创造,另一方面又依赖适当节制。在这样的生态环境中,对趋势与细节的掌控是同样重要的两种能力。

【反馈】在马化腾的推动下,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。

【马化腾的产品观】

  1. 关于“核心能力”:任何产品都有核心功能,其宗旨就是能帮助到用户,解决用户某一方面的需求,如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化,让人家做不到,或通过一年半载才能追上。
  2. 关于“口碑”:个性化服务,并不是大众化服务,也是要取得口碑的。每个功能不一定要用得多才是好,而是用了的人都觉得好才是真正的好。
  3. 关于“体验迭代”:产品经理要把自己当成一个“最挑剔的用户”。
  4. 关于“细节美学”:在设计和产品的总体架构及运营上都有一定的策略。

【数据挖掘】在成为用户最多的互联网公司后,腾讯所掌握的用户数据量日益丰富,挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说,“数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。数据挖掘的更深层次部分是腾讯在互联网数据中心上的积累,比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。2007年,腾讯成立了腾讯研究院,研究院共有六大研究方向,其中,通过数据挖掘发现用户的反馈与需求正是其中之一。

第13章 转折:3Q大战

【战略】2010年,腾讯、百度和阿里巴巴分别把住了最重要的三个应用性入口。在马化腾看来,中国互联网的第二次“圈地运动”即将结束,圈完之后怎样耕耘是下一步的战略重点,腾讯必须在圈到的地上布局建设,开始深层次竞争。在这种新环境之下,马化腾提出了两个战略要求:

  1. 围绕“一站式在线生活”,迅猛拓展业务范围,加大在搜索、安全、移动互联网以及微博上的投入,争取在乱局中夺取更多的份额。
  2. 腾讯内部各业务单元需建立新的协作机制,灵活机动打破“部门墙”。
    概括而言就是“出外抢地盘,对内重协调”。

【抄袭】在商业的世界里,抄袭是一个歧义词,有时候它是一个道德名词,有时候是一个法律名词,更多的时候,它是竞争的代名词。

【开放】3Q大战的暧昧结局,并没有带来反抗者所期许和承诺的“完全开放环境”,反而促使了“唯平台论”的奇特复活:一方面,对开放的呼唤促使垄断者深入反思,重新认识互联网经济的深层结构;另一方面,开放主义的信徒不再迷信“开放万能”,因为互联网的资本主义特征远比他们设想的要复杂得多。那些反抗者,通过挑战垄断者,分享了垄断的利益。

第14章 开放:新的挑战与能力

【挑战】英国历史学家汤因比在描述了人类众多文明的兴衰之后,提出过一个意味悠长的问题:对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人,需多长时间才能经过一种精神上的重生,使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战?
企业是一个有思想、有欲望的物体,岁月赋予它组织及观念上的轮廓并将其随时改变,这种感觉非常奇妙,而面对不确定性的焦虑和超越自我的挑战,正是企业家生涯的一部分。

【马八条】马化腾在2010(第九届)中国企业领袖年会中发表题为“关于互联网未来的8条论纲”的演讲。

  1. 互联网即将走出其历史的“三峡时代”,激情会更多,力量会更大。
  2. 客户端将不再需要,产业上游的价值将重新崛起。
  3. “垄断”是一个令人烦恼的罪名,但有的时候确实是一个假象的罪名。
  4. 截杀渠道者仅仅是“刺客”,占据源头者才是“革命者”。
  5. 广告模式是“产品经济”的产物,知识产权模式是“体验经济”的宠儿。
  6. 不要被“免费”吓到。拥有“稀缺性”,就拥有了破解免费魔咒的武器。
  7. 产品经济束缚人,互联网经济将解放人。
  8. “云组织”时代,“伟公司”不见得是“大公司”。

【诊断】针对腾讯的10次诊断会。在诊断会上,专家们的讨论并没有陷入对这个模式的道德化批判,相反,他们把辩驳的触角延伸到了互联网成长的前沿地带。有三个命题的提出,在未来的很多年后看来,仍然是有意义的。
其一,专家们讨论了中国互联网与美国互联网的差异性,进而提出消费模式及体验方式上的创新可能性。
其二,他们认为过于迎合用户的时代已经结束,“没有谁知道什么才是未来的主流,或者干脆再也不会有主流”,因此,互联网公司应将战略诉求着力于创造需求
其三,真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的,是价值观,而不是各种各样的应用性技巧,“中国的互联网公司都特别缺失价值观,而现在的世界,互联网民众有这样强烈的需求,谷歌没有说改变世界,第一条是不作恶,这其实是非常具有革命性的,也是互联网的本质。”

【开放】在某种意义上,开放从来是一个相对的概念,如果国家的疆界,对人的开放需要认证,对其他国家的开放需要互惠,对贸易的开放需要法规,原教旨主义式的开放在人类文明史上从来没有发生过。在这一方面,乔布斯是最坚定的封闭主义者。艾萨克森在《史蒂夫·乔布斯传》中写道:“数字世界最根本的分歧是开放和封闭,而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边。”

【竞争】几乎所有的观察者都意识到,在白热化的微博一战中,腾讯对新浪的取胜概率十分渺茫,“能够战胜微博的,一定不是另外一个微博”,如果没有新的战略级产品诞生–正如迈克尔·波特所提示的,“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”,腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。

引出下篇微信的诞生。

第15章 微信:移动互联网时代的“站台票”

【张小龙】在个人气质上,张小龙像他酷爱的混合型烟草一样,有着“混搭”的独特品质。一方面,他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的爱好,而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者;另一方面,他又是迈克尔·杰克逊的崇拜者,时时表现出迥异于传统意义上的IT技术人员的文艺格调。他甚至认为,“产品经理永远都应该是文艺青年,而非理性青年”。

【微信背后的产品观】(张小龙的演讲)1.敏锐感知潮流变化。2.用户感知需求。3.海量的实践。4.博而不专的积累。5.负责的态度。

【公众号】公众号的推出,是张小龙团队的一个“发明”,它兼具媒体和电商的双重属性,从而革命性地改变了中国互联网以及媒体产业的既有生态。公众号推出后,拥有持续创作能力的精英写作者敏锐地发现,这一模式更适合沉浸式写作,而其传播的路径由熟人朋友圈发动,且在通信和社交环境中实现,因此,具有更为强大和有效的舆论效率。同时,经由订阅而产生的粉丝(订户)有更强的忠诚度,且易于管理互动。

【微信的“创世纪”】第一,10多年来,QQ的主力消费人群为大中学生及城市低龄、低收入阶层,其业务收入的主要来源是网络游戏,而微信的用户为社会主流人群,包括几乎所有的社会阶层,从高级白领、企业家、知识分子到公务员,它让腾讯成为真正意义上的公器型超级企业。
第二,完全为手机而生的微信,替腾讯在移动互联网时代抢下了一个无可替代的入口。

【格局】腾讯与阿里之间展开的此次并购大战,也是当代企业史上投入最大的典范案例,经过这一轮的封杀与合纵连横,中国的互联网产业从群雄并立的春秋时代进入了寡头统治的战国时代,甚至可以说,进入了以腾讯和阿里为盟主的G2时代。

第16章 年轻:手机QQ的自我变革

【自我革命】移动浪潮下,腾讯不仅受到外在竞争对手的压力,更要面对自我的蜕变。而在所有的变革中,自我革命是最艰难的一种。

【娱乐至死】尼尔·波兹曼《娱乐至死》一书中这样描述:一切公众话语都日渐以娱乐的方式出现,并成为一种文化精神。一切文化内容都心甘情愿地成为娱乐的附庸,而且毫无怨言,甚至无声无息,其结果是我们成了一个娱乐至死的物种。

【布局】无论是年轻化方向、娱乐社交战略,还是场景化通信的打发,QQ在移动互联网时代的玩法渐渐清晰,与微信之间的关系也更加明朗。通过完善两大社交平台的生态,腾讯用两条路走路的整体布局成为可能。

第17章 互联网+:泛娱乐的环型生态

【泛娱乐】2011年7月,在第七届中国国际动漫游戏博览会上,腾讯集团副总裁程武第一次提出了“泛娱乐战略”的构想,即以IP运营为轴心,以游戏运营平台和网络平台为基础,跨平台多领域的商业拓展模式。
程武谈到,在当前网络化、数字化、多媒体化等趋势的带动下,游戏、电影、动漫已经不再孤立,而是形成了一个紧密联系的有机整体,一个横跨这三大行业的跨界产业链已经形成,并不断整合和向前发展。

【数字阅读】从起点时代到阅文时代,13年来,中国的数字阅读市场经历了几个重大的要素变化:其一,从PC端到移动端;其二,从草根阅读到主流阅读;其三,阅读产品的增值模式发生变化;其四,阅读的社交化特征越来越清晰地凸显出来。

【连接和内容】2015年3月,作为全国人大代表的马化腾在参加全国两会时,第一次明确提出了腾讯未来专注做的两件事–连接与内容。
他说:“腾讯这一两年的战略做了很大的调整,我们把搜索、电商都卖掉之后,更加聚焦在核心,就是以通信和社交为核心,以微信和QQ为平台和连接器,我们希望搭建一个最简单的连接,连接所有的人和资讯、服务。第二个事就是内容产业。就这么简单,一个是连接器,一个是内容产业。”

第18章 失控:互联网越来越像大自然

【创新】在马化腾看来,比自己对公司的控制力的丧失更可怕的,是公司自我生长、自我创新能力的丧失。
对这样的困惑,KK提到了以亚马孙森林作为类比。在他看来,一个真正具有创新性的公司,应该像一个巨大的森林,没有在植树,没有人在饲养动物,但林林总总的动植物在哪里旺盛生长和繁育,而这又是一个“失控”的过程。KK引用了自己在书中提及的观点:“没有恶劣环境,生命就只能自己把玩自己。无论在自然界还是在人工仿真界,通过将生物投入恶劣而变化多端的环境都能产生更多的多样性。”

【灰度】在中国企业界,第一个提出“灰度”概念的是华为的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出:“一个企业的清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素。”在任正非看来,“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。

【重组】2014年5月,腾讯进行了第四次组织架构调整,事业群组重组为7个,分别为微信事业群(WXG)、社交网络事业群(SNG)、企业发展事业群(CDG)、互动娱乐群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)和技术工程事业群(TEG)。
此次最大的变化是撤销了电商业务,微信单独成军。由此,腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的架构,兄弟爬山,各自努力。

【腾讯云】“互联网+”的基础设施的第一要素就是云。
这一年,腾讯多年的腾讯云一跃而出,业界才看清腾讯的战略方向。此时,腾讯云已为超过百万开发者提供服务,数据中心节点覆盖全球五大洲,行业解决方案覆盖游戏、金融、医疗、电商、旅游、政务、O2O、教育、媒体、智能硬件等多个行业,对外开放的技术能力包括大数据分析、机器学习、人脸识别、视频互动直播、自然语言处理、智能语音识别等。
马化腾向合作伙伴表示:“越来越多企业向云端迁移,除了节省成本、提高效率,更重要的是每个企业把独特的资源和能力凸显并分享出来,其余的工作交给生态伙伴。这正是我们过去5年来的选择。”

【两个半】6年前,什么都做的“八爪鱼”,变成了聚焦在“两个半”核心业务的开放平台。“两个半”是腾讯的内部说法,其实就是指社交平台、数字内容及互联网金融,互联网金融还在成长被算为“半个”,只是未来很有可能发展成新的平台。
腾讯的金融业务是其战略业务之一,但是腾讯只做“半个”,腾讯的多位相关高管都在不同场合表示了“另外半条命交给合作伙伴”“对金融保持敬畏”“做金融连接器”等观点。

不管已经出现了多少大公司,人类依然处在互联网时代的黎明时分,微微晨光还照不亮太远的路。互联网真是个神奇的东西,在它的推动下,整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人,每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者,这个实验值得我们屏气凝神,心怀敬畏,全情投入。